FIRMY WDRAŻAJĄCE STRATEGIĘ

Proces definiowania strategii dotyczy zwykle wąskiej grupy menadżerów firmy i przebiega z pełnym zaangażowaniem, a finalnie wypracowana strategia prezentowana jest z dumą przez Zarząd.
Później przychodzi dużo trudniejszy etap, konsekwentnego wieloletniego realizowania strategii.
Jak MBO może w tym pomóc?
- w jednym kroku nie dociera się na szczyt – cele kilkuletniej strategii dzielone są na cele taktyczne (roczne) i w ten sposób rozpisywane w arkuszach MBO, rok po roku. Mniejsze kroki łatwiej oceniać i rozliczać, a przede wszystkim - realizować.
- sam Zarząd nie zrealizuje strategii – dlatego MBO w naturalny sposób (poprzez kaskadę celów) przenosi cele strategiczne zarządu na kolejne szczeble kierowników i pracowników
- MBO pozwala zdefiniować cele wskaźnikowe (np. uzyskanie zakładanego w strategii poziomu sprzedaży) na równi z celami rozwojowymi - np. utworzenie nowego magazynu. Pozwala to przenieść oczekiwania strategiczne na poziom łatwiejszych do realizacji zadań.
- wiele mówi się o komunikacji strategii do całej organizacji – MBO nadaje się do tego najlepiej – nic tak świetnie nie komunikuje strategii jak wyznaczenie pracownikom indywidualnych celów związanych z tą strategią.

"Przygotowanie odświeżonej oferty produktowej adresowanej dla sektora średnich firm, w terminie do 2016-05-26. W ramach realizacji celu, oferta musi być zaopiniowana przez dyrektorów odpowiedzialnych za sprzedaż, a zebrane uwagi powinny zostać uwzględnione w finalnej ofercie i przedstawione do oceny Zarządu"

FIRMY POPRAWIAJĄCE EFEKTYWNOŚĆ

„W terminie do 2016-06-11 , przeprowadzić scalenie struktur działów Analiz wytrzymałościowych oraz Projektowego”

„Przeprowadzić wybór dostawcy systemu digitalizacji faktur do dnia 2016-04-12

Jeśli w firmie pojawia się priorytet związany z poprawą efektywności, w większości przypadków uwaga menadżerów kierowana jest na kluczowe dla firmy wskaźniki (zyskowność, czasochłonność procesu, produktywność zespołów).
Wskaźniki te stają się oczkiem uwagi kluczowym menadżerów. MBO może pomóc, by to „oczko uwagi” dotyczyło wszystkich pracowników:
- MBO pozwala delegować cele kluczowych menadżerów na podległych kierowników, aż do poziomu pracowników liniowych.
- na każdym poziomie, delegowany cel może mieć inne brzmienie, stosowne do poziomu zarządzania danego pracownika. Dyrektor biura odpowiada za zyskowność, ale koordynator projektantów – jedynie za brak pustych przebiegów.
- MBO nie zamyka się jedynie na cele wskaźnikowe. Poprawa efektywności to świadome działania (inwestycje, reorganizacje) które trzeba wykonać by w dalszej perspektywie wzrosła efektywność

FIRMY STAWIAJĄCE NA ROZWÓJ BIZNESU

Rozwój biznesu jest trudny nie tylko ze względu na czynniki zewnętrzne (nieprzewidywalność konkurencji, specyfika nowych rynków etc.). Problemem w rozwoju jest często wnętrze organizacji, które preferuje pogoń za uzyskiwaniem istotnych obrotów z dobrze znanych linii biznesowych, kosztem niewspółmiernie mniejszych przychodów i zysków z nowo otwieranych biznesów. Handlowcy, produkcja, serwis – wszyscy wolą bezpieczne i dobrze znane rejony.
Przeciwwagą dla takiego myślenia jest MBO, które pozwala nadać różnym celom przychodowym różne wagi:
- osiągnięcie przez Handlowca celu przychodowego na poziomie 2 mln zł w Polsce, może być w arkuszu MBO premiowane taką samą wagą, jak drugi cel - osiągnięcie sprzedaży na rynku zagranicznym, na symboliczną kwotę 100 tys. zł. Złotówka przychodu z zagranicy ma zatem 20x większe znaczenie dla oceny Handlowca
- nie liczą się tylko wskaźniki wyrażone w złotówkach – w celach MBO warto pomyśleć o celach rozwojowych np.. Stworzenie portalu dedykowanego nowym produktom w ofercie
- wypracowany w danym roku przychód warto balansować także portfelem zamówień dla kolejnego roku, zmierzonym wg stanu na koniec roku poprzedzającego. Dzięki temu MBO wspiera stały rozwój, a nie jedynie okazyjne zrywy.

„Doprowadzenie do podpisania pierwszego kontraktu na rynku Francuskim do końca 2017 roku. Do rozliczenia celu będą brane jedynie te kontrakty, które podpisano z firmami o skali obrotu powyżej 
2 000 000 EUR oraz o wartości kontraktu minimum 100 000 zł”

FIRMY DZIAŁAJĄCE PROJEKTOWO

„Uzyskanie średniej ocen z ankiet Oceny satysfakcji Klienta, przeprowadzanych dla każdego projektu w momencie zamknięcia projektu.
Do okresu zalicza się wszystkie projekty zakończone w okresie ocenianym, w którym pracownik został wskazany jako Kierownik projektu w systemie PPMS”

MBO świetnie nadaje się do firm żyjących z projektów, a więc takich, które swoje usług realizują w formie kontraktów (np. firmy budowlane, biura projektowe, firmy informatyczne, agencje marketingowe). W celach przekazanych dyrekcji i kierownikom projektów mogą znaleźć się cele związane z zakończeniem konkretnych nazwanych projektów. Dużo ważniejsze jest jednak oparcie celów o wskaźniki projektowe, operujące na średniej efektywności zarządzania powierzonymi projektami:
- MBO może rozliczać średnie opóźnienie w zamknięciu kontraktów zarządzanych przez danego Kierownika projektu, ważone skalą opóźnienia oraz wielkością kontraktu
- MBO pozwala także docenić udział kierowników projektu w procesie ofertowym, premiując skuteczność ofert przygotowanych przy ich udziale
- szefowie zespołów projektowych, którzy muszą zarządzać dużą zmiennością zapotrzebowania na specjalistów, mogą być premiowani od poziomu „utylizacji” czasu specjalistów w projektach.

FIRMY Z WDROŻONYM ZARZĄDZANIEM PROCESAMI

Zarządzanie procesami biznesowymi przenosi organizację na bardzo wysoki poziom kultury zarządzania. Firma staje się opomiarowana, a wskaźniki na bieżąco raportowane są do odpowiedzialnych za nie menadżerów. Mierzona jest efektywność kosztowa i czasowa, satysfakcja klienta, czasy przestojów, ilości obsłużonych spraw.
Niestety w wielu firmach, duża ilość wskaźników procesowych raportowanych menadżerom nie przekłada się na ich system premiowy – nadal premiowani są oni jedynie od bieżącego zysku i/lub przychodów. Przez to traktują podejście procesowe jako „zło konieczne”.
MBO pozwala zbalansować bieżące cele budżetowe z celami związanymi z wskaźnikami procesowymi:
- osiągnięcie poprawy wskaźnika procesowego typu polecenia klientów jest równie ważnym celem jak bieżąco wypracowany przychód – jest bowiem miarą przychodu w latach kolejnych
- wskaźnik związany z efektywnością jakiegoś procesu i jego optymalizacja to ważne narzędzie uzyskania oszczędności w całym budżecie
- MBO pozwala dodatkowo przekazać cele wskaźnikowe dla niższych poziomów zarządzania, w tym na pracowników operacyjnie realizujących procesy. Osiągnięcie przez nich celów jednostkowych (np. ilość wykonanych telefonów z propozycjami oferty dla klienta) realizuje nadrzędny cel dyrektora jakim jest przychód z danego rynku.

„Poprawa efektywności w zakresie osobiście dekretowanych kosztowych faktur usługowych - osiągnięcie poziomu 30 faktur / dzień”

„Skrócenie średniego czasu rozmowy dotyczącej obsługi reklamacji klienta z 3,7 min do 3,5 min”

FIRMY PRODUKCYJNE

„Uzyskanie średniego poziomu wyprodukowanych punktów okiennych przez cały zespół (brygadę) na poziomie nie mniejszym niż 150 punktów / tydzień”

„Skrócenie relatywnego czasu przezbrojeń prasy hydraulicznej w procesie produkcji osłon dla systemów sterujących do poziomu 5%”

KAIZEN, Lean Management, 5S, SixSigma… To podstawowy zestaw doskonalący firmy produkcyjne. Warto do tego zestawu dopisać słowo „MBO”. MBO jest nośnikiem motywacji dla realizacji zaleceń tych metodyk:
- wskaźniki efektywności i jakościowe monitorowane dzięki systemowi zarządzania produkcją mogą być wprost wpisane jako poziomy oczekiwane w celach MBO
- cele MBO mogą także podwyższać poprzeczkę - wskazując z okresu na okres konieczność poprawy bieżących wskaźników
- w celach MBO można umieścić także cele rozwojowe, związane z przeprowadzeniem zmiany, budową nowej hali produkcyjnej, lub efektami prac badawczo rozwojowych (R&D)
- MBO pozwala przelać wskaźniki adresowane dyrektorom na poziom brygadzistów, a nawet pracowników fizycznych (w odpowiednim dla nich fragmencie)
- MBO pozwala także wyznaczyć priorytety, bo doskonalenie jakościowe firmy czasem musi zejść na plan dalszy na rzecz poprawy efektywności.